就創新而言，數據能提供的幫助是非常有限。圖片來源：東方IC

企業家和管理者之間有什么差別？簡單說就是他們制定決策所基于的知識不太一樣。企業家決策主要靠軟知識，管理者決策主要靠硬知識。

經濟學和大部分管理學里討論的決策都是基于硬知識的決策：給定目標和可選手段，如何選擇特定的手段滿足給定的目標。這跟真正的企業家決策相距甚遠。真正企業家的決策不是來選擇手段滿足給定目標，而是尋找可選擇的目標和手段本身。企業家精神的高低很大程度上取決于這些選擇能力的高低。換句話，管理者是使用工具，企業家是創造工具。管理者是實現目標，企業家是創造目標。

從決策的角度講，如果手段和目標是給定的，并且是相同的，那么在同樣的數據下，所有理性人都會做出相同的選擇。就像我們考試，給定條件，每道題目的標準答案只有一個，如果你跟別人給出的答案不一樣，或者是你錯了，或者是別人錯了。但企業家決策時，恰恰是同樣的數據和硬知識，不同人做出選擇完全不一樣，你不能說誰對誰錯，甚至多數人覺得對的，反而是錯的。

為什么？因為企業家決策不僅取決于數據、硬的知識，更依賴于默性知識，個人對市場前景、技術前景和資源可獲得性的想象力、感知、判斷力。而判斷力不是計算出來的。企業家決策類似于科學家的發現，不同于所謂的“科學決策”！

企業家精神是超越數據的。有人認為大數據的出現可能會使計劃經濟重新變得可行，這完全是錯誤的。為什么？硬知識和數據盡管對企業家非常有用，企業家決策時確實也需要數據，但這些數據是誰都可以得到的，真正的企業家精神一定是超越這些知識和數據的，也超越我們現在講的大數據。僅僅基于數據的決策只是科學決策，不是企業家決策。企業家必須看到這些知識和數據背后的、一般人看不到的東西，而且不同企業家看到的東西可能完全不同。

傳統經濟學認為市場的主要功能是配置稀缺資源，假定資源、技術和偏好給定，然后根據目標去選擇手段。實際上，市場真正最重要功能不是配置資源，而是改變資源，用新技術、新產品、新組織形式來改變資源的可用程度，甚至獲得全新的資源。這些改變就是我們講的創新，社會的進步很大程度上是企業家創新帶來的，這種創新不是數據能提供的，包括大數據。

就創新而言，數據能提供的幫助是非常有限的。汽車出現之前有郵政馬車，有關郵政馬車運輸業務的數據無法幫助卡爾·本茨、戴姆勒和邁巴赫去發明汽車，否則，發明汽車的就應該是馬車夫，而不是卡爾·本茨、戴姆勒和邁巴赫。比爾·蓋茨創造軟件產業，也不是基于已有的計算機數據，否則，創造軟件產業的應該是 IBM，不是比爾·蓋茨。同樣，電信數據也不可能告訴馬化騰去創造微信，否則發明微信的就應該是中國移動公司而不是騰訊公司。

所以，企業家的決策一定是超越數據的。

以計算機行業為例。1945 年 IBM 推出第一臺商用計算機以后，計算機經歷了大型計算機、微型計算機、個人臺式機、筆記本電腦、平板電腦再到智能手機的多次顛覆式創新。但每一次的顛覆者都不是原來的計算機廠家。大型機的壟斷者 IBM 錯失了微型計算機市場；沒有一家微機公司制造商最終發展為臺式計算機的主要制造商；筆記本電腦則是日本企業索尼、夏普、東芝獨領風騷。

為什么？顯然不是數據的原因，不是因為早前的主導企業占有的數據沒有后來者多，也不是因為他們不關注客戶需要，而是因為他們判斷失誤！這樣的判斷失誤與數據的多少無關。

之所以如此，與我們經常講的不確定性概念有關。不確定性意味著什么？基于過去無法預測未來，這就是我們需要企業家的原因。如果能用數據預測出未來就不需要企業家，只需要管理者，甚至機器人即可。企業家對未來的預測不是基于統計模型，不是基于計算，而是基于自己的心智、想象力、警覺性、自信心、判斷和勇氣。任何可以通過統計模型做出的決策，都不是企業家的職能，只是日常管理工作。

所以毫不奇怪，企業家的判斷通常是常人不能理解的。產業革命時期英國鋼鐵大王威爾金森在一片質疑聲中建造第一只鐵船，被認為是個“鐵瘋子”，他寫信給朋友說：“它符合我的一切期望，并且說服了那些不相信的人，這些人的數目是千分之九百九十九。”奇虎 360 的創始人周鴻祎曾說，在他的互聯網生涯里無論搞什么，一開始大家都不理解，都不屑，甚至嘲笑。幾乎所有偉大的企業家都是被嘲笑過的，是被嘲笑出來的。（作者：張維迎，原北京大學光華管理學院院長、經濟學教授)